我讀《精實創業》

初讀《精實創業：用小實驗玩出大事業》時，沒有創業欲的我讀得無關痛癢。是 Eric Ries 說起負面／向下漩渦太精準，讓我拿出紙筆，開始細細閱讀。書中提及，當業績不如預期，傳統管理人會歸咎團隊不努力，團隊沒效率，業務主管便開始對產品團隊下指令。即使產品團隊不反彈，通常業績成長有限，業務主管開始越管越細，企劃過程越來越長，團隊工作量越來越大，進而影響回應顧客的速度。高層很可能此時介入，將產品團隊大換血，殊不知，即使新的產品團隊將高層及業務主管的需求視為急件，按時完成，公司業績仍難有起色。因為此時公司沒辦法判斷為何業績上升、為何業績下降，一切純屬運氣。

《精實創業》是我前老闆要求團隊看的書，在職時我不喜歡前老闆，本能地拒絕閱讀，卻在離職後立刻讀完。諷刺的是，前公司一字不差地重現負面漩渦：我們一面被要求蒐集數據，要更數據導向，一面被指派方針相左的任務，完全不知道該如何理解／解讀數據。

一、精實創業 vs 傳統方法

精實創業是一種創業方法（給創業家），也是一種創新管理方法（給內部創業家）。

二、核心概念

• 如何配置及組織人才？
• 如何創造出鼓勵實驗、鼓勵學習及強化適應力的文化？
• 如何系統性地測試商業假設，同時確保公司的願景？
• 如何讓每個員工都追求「顧客需求」？

三、核心方法－假設

將商業預期，拆解成可以驗證的假設，並利用「開發－評估－學習」的循環，逐一測試，以達到商業目標。執行過程必須注意以下兩點：

1. 用最少的時間有效地執行每次循環。
2. 不能捨棄公司的願景。

四、核心方法－循環

開發

• 設計最小可行性產品（MVP），藉此評估商業假設。

評估

• 由於新創沒有歷史數據可以參考，所以針對每一項假設／功能進行實驗，驗證產品是否可以改變用戶行為。
• 不再針對整體數據找因果！
• 根據評估結果，創業團隊要決定經營策略大轉彎或堅守原路。

學習

• 歷經開發及妥善的評估，即可稱為「驗證後的學習心得」。
• 創業團隊要使用已驗證的學習數量作為生產力指標，並用看板方法控管開發順序與數量。

客服團隊無法發起或應用精實創業，事實上，任何團隊都沒有辦法。無論談的是創業或是組織創新，都是組織管理，只有高層（C-level）強力支持或主導才能完成。

不過，理解精實創業對客服管理絕對有幫助。

我曾經接手新 SaaS 產品的客服經理。那時產品上市不到半年，合作的外包客服經驗豐富，又進線量不多，入職後我大多配合產品開發更新知識庫與流程，並在一個月後，應 CEO 要求整理客服數據，開始雙周報告。由於我沒經手新產品的經驗，仍以傳統客服的 VoC（Voice of Customer）報告結構，呈現顧客滿意度（CSAT、DSAT）、客服經手時間（FCR、TTR）、客服人力需求（WFM）等相關指標。這明顯是忽略產品特性的作法。若我先讀過精實創業，或許會試著整合其他部門，定期發送全體用戶問卷，提供相關團隊參考，並延遲 VoC 的執行時機。原因是 VoC 的設計主要是針對成熟產品，如同精實創業所示，當我們不確定掏錢的用戶是誰，硬塞產品給想像中的用戶是一廂情願，同理可證，當客服團隊不確定掏錢用戶要什麼服務，一昧快速又禮貌地回覆沒用處（尤其你的用戶幾乎是免費仔）。此外，我也發現新產品的早期用戶與以往服務對象不同，他們沒那麼在意客服／產品品質，而更在意產品未來的發展，及現有 bug 的修復。因此，定期發問卷給全體用戶，告知他們 bug 的修復狀況，並理解他們對產品的想像至關重要，同時，若能將用戶訊息統整給產品及行銷團隊，亦能讓負責人思考商業模式及目標客戶是否需要更動。